تغییر سازمانی راهبردی با نگرش نظامگرا

نویسنده:احمدرضا طالبیان
منبع: ماهنامه تدبیر- سال دوازدهم- شماره 118

چکیده
در هر سازمانی توان بالقوه پرورش نیافته ای وجود دارد که برای ایجاد تغییرات راهبردی در سازمان می توان از این نیروی عظیم به نحو مطلوب استفاده کرد، و این توانایی را در راستای اهداف و چشم انداز سازمانی هدایت کرد. برای اینکه این نیروی سازمانی را درجهت تغییرات راهبردی سازمان برانگیخت، ضروری است انگیزه لازم رادر کارکنان به وجود آورد که این انگیزه می تواند ازطریق تعامل بین ساختار مناسب سازمانی، رهبری و فراگردهای یادگیری سازمانی ایجاد شود. از این رو سلسله مراتب سازمانی، افراد و گروههای سازمانی در فرایند یادگیری سازمانی می توانند پیوندهای مناسبی را درجهت افزایش عملکرد سازمانی به وجود آورند. در مقاله حاضر، ضمن بررسی یادگیری سازمانی، رهبری و عملکرد آن و نقش کارگزاران تغییر به ارائه الگوی تغییر سازمانی راهبردی پرداخته شده است. 

 مقدمه
درحال حاضر با نامطمئن تر و پیچیده تر شدن محیط تکنولوژی، سیاسی و اجتماعی سازمانها، وسعت و اهمیت تغییر سازمانی افزایش یافته است. چنین روند صعودی درلزوم تغییر سازمانی، نیاز به دیدگاه راهبردی در بهبود و توسعه سازمانی را مطرح ساخته وفرایندهای برنامه ریزی شده تغییر در سطح سازمان را تشویق کرده است. بنابراین می توان گفت که در سالهای اخیر، تغییر راهبردی بیشترین تاثیر را بر روی تکامل بهبود و بازسازی سازمان داشته است، چنانکه برخی از علمای مدیریت تغییر راهبردی را پدیده جدیدقلمداد کرده و آن را جزء خاستگاههای پنجگانه توسعه و بهبود سازمانی بیان داشته اند. (1)
نخستین کاربردهای تغییر راهبردی توسط ریچارد بک هارد (RICHARDBAKHARD) با استفاده از برنامه ریزی سیستم های باز بوده است. بعداز این زمان متخصصان تغییر سازمانی، مدلهای متنوعی از تغییر سازمانی ارائه کردند که هرکدام از این مدلها بر این مساله تاکید می کنند که تغییر راهبردی مستلزم تغییر در سطوح چندگانه سازمان و فرهنگ سازمانی بوده و اغلب ازجانب مدیران عالی انجام شده و تاثیر زیادی برعملکرد می گذارد. حال باتوجه به این مطالب، در این مقاله سعی شده است جدیدترین نظریات و دیدگاهها، که در زمینه تغییر سازمانی ارائه شده است، موردبررسی قرار گیرد واز تلفیق این عقاید و دیدگاهها یک الگوی راهبردی تغییر سازمانی که عوامل مختلفی ازجمله رهبری، انگیزش، بهره وری، یادگیری و بازخور را مدنظر قرار داده و این الگوی رابرای برنامه های بهبود و بازسازی سازمانی ارائه کند. 

تعریف تغییر سازمانی راهبردی
به منظور تعریف تغییر سازمانی، باید قادر باشیم حوادث تاریخی که در محیطپیرامون ما رخ می دهد و داده است را بشناسیم و آن را فراموش نکنیم، تغییر سازمانی راهبردی می تواند از دو منبع متفاوت منتج شود. تغییر می تواند از محیط خارجی نشات بگیرد، همانند تغییرات در اعمال رقبا، قوانین و مقررات دولتی، شرایط اقتصادی و ابزارتکنولوژیکی. همچنین تغییر می تواند از درون یک سازمان نشات بگیرد، این تغییرات می تواند در چشم انداز و ماموریت جدید شرکت باشد، مانند خرید تکنولوژی های جدید(2). از این رو، تغییر سازمانی راهبردی عبارت از تغییر و تحول در کلیه سطوح سازمان باتوجه به عوامل مختلف تاثیرگذار (محیط داخلی و خارجی ) بر چشم انداز واستراتژی سازمان است که ازسوی کارگزاران سازمان و همکاری مدیریت عالی صورت می گیرد. 

 رهبری و تغییر سازمانی راهبردی
رهبری فرایندی است که ازطریق آن فرد سعی می کند دیگران آنچه را که او می خواهددر سازمان انجام دهد. به عبارتی رهبری عبارت است از برقراری ارتباط بین گروهی ازافراد که در آن یک نفر می کوشد تا دیگران را به سمت هدفی معین سوق دهد. طبق گفته هایت (HITT) <اگر مدیریت عالی سازمان می خواهد تغییر سازمانی راهبردی راموفقیت آمیز به اجرا درآورد، بایستی چشم انداز روشن و ایده آلی را برای آینده سازمان ترسیم کند>. دیدگاه دیگر این است که اگر مدیریت عالی سازمان می خواهد به تغییرسازمانی موفقی نایل آید، باید کارکنان را از نتیجه واقعی تغییر و تحول سازمانی آگاه سازدو درک روشن و تعهد سازمانی را درمیان اعضای سازمان به وجود آورد. (3)

کانتر و همکارانش (KANTER ETAL) نیز معتقدند تغییر واقعی در یک سیستم (به عنوان پیامد چشم انداز آینده سازمان ) زمانی به منصه ظهور خواهدرسید که مدیران عالی تمایلی به دستیابی داشته باشند (رهبران بخواهند به آن دست یابند) و رهبران سازمان در این امر خطیر نقشهای اساسی را برای اجرای چشم انداز روشن تغییر سازمانی ایفا کنند. این نقشها عبارتند از: ایجاد حس وفاداری، توانایی برقراری ارتباط، درگیر کردن کارکنان، اعتماد و اطمینان داشتن به آنان. (4)
در بررسی تغییرات راهبردی و رهبری بایستی ابعاد رهبری را نیز مدنظر قرار داد. بیتی و همکارانش (BEATTY ETAL) دو بعد رهبری را برای تشریح نقش رهبران سازمان بر فرایندهای تغییر تکنولوژیکی پیشنهاد کرده اند. 

بعد اول، رهبری تعاملی : در این رویکرد رهبری، تغییر تکنولوژیکی را به عنوان نیازی برای رفع مشکل فنی و تکنولوژی می داند و به مشکل گشایی افراد حداقل توجه را دارد. به عبارتی رهبری تعاملی عبارت است از توجه به تکنولوژی و عدم توجه به کارکنان (مدیر وظیفه مدار). براساس این تعریف، در این بعد از رهبری، مدیر فاقد مهارتهای لازم برای نفوذ بر ادراکهای اعضای سازمان و عکس العملهای مناسب در برابر مقاومت کارکنان است، یعنی مدیر فاقد مهارتهای انسانی است و فقط دارای مهارت فنی است. این دسته ازرهبران، پیروان خود را درجهت اهداف تعیین شده برمی انگیزانند. براساس این دیدگاه وظیفه عمده رهبری به کارگیری پیروان به وسیله استفاده از یک سبک رهبری بهتر که باموقعیت تطابق داشته باشد. از این رو، مدیران تعامل گرا که پروژه های تغییر سازمانی رااداره می کنند، بایستی زمانی را برای شنیدن مشکلات و مسائل کارکنان و نظرات زیردستان اختصاص دهند، چرا که این امر ممکن است موجب درک و شناخت آنها ازکاربردهای تکنولوژی جدید بشود. (5)

بعد دوم، رهبری تحول گرا: ازنظر این دیدگاه، تغییر تکنولوژیکی به ترکیبی از جنبه های روابط انسانی و فنی نیازمند است. پس، رهبری عبارت است از توجه به افراد ومشکل گشایی مسایل کارکنان ; مدیریت عالی سازمان در راستای تغییر چشم انداز سازمانی بایستی نقش حیاتی را در حل مشکلات روابط انسانی ایفا کند. در تغییرات راهبردی سازمان، فرهنگ، رهبری و مدیریت میانی سازمان نیز از اهمیت بسزایی برخوردار است. طبق مطالعات <هایت > و همکارانش ازطریق رهبری است که اعضای سازمان قادرند به چشم انداز ایده آل آینده سازمانی مدیریت عالی پی ببرند. رهبران تحول گرا، رهبرانی هستند که بر پیروان خود نفوذ فوق العاده ای دارند و آنان را درجهت اهداف مقرر هدایت کرده و بر تغییرات بنیادی و تحول زا تاکید دارند. 
فاصله بین وضع موجود و مطلوب سازمان می تواند بر موفقیت کارگزاران تغییرسازمانی راهبردی تاثیر بگذارد. اگر شکاف بزرگ و بااهمیت باشد، ممکن است تلاشهای کارگزاران سازمانی خنثی شود و به طور بالقوه ازبین برود، چرا که اعضای سازمان درک درستی از تغییر سازمانی نخواهند داشت و آن را تهدیدی علیه اهداف خود می پندارند. (6)
به گفته کتزنبچ (KATZENBACH)مسئولیت مدیریت عالی سازمان برای آگاهی یافتن از شکاف بین چشم انداز موجود <آنچه هست > و چشم انداز مطلوب <آنچه بایدباشد> برای اداره فعالیتهای تغییر سازمانی راهبردی بسیار مهم است ; همچنین ارائه تعریف و تبیین روشن و ثابتی از فرایندهای اصلی تغییر سازمانی راهبردی در بخش مدیریت عالی سازمان حائزاهمیت بسزایی است. 
مشکل ترین جنبه فعالیت درجهت تغییر سازمانی، تغییر در نظام ارزشی و نگرش افراد (مهارتها و رفتار صدها کارمند) است، چرا که تغییر در افراد با فرهنگ، نگرشها، رفتارو غیره مرتبط است و تغییر فرهنگ سازمان از حساسیت زیادی برخوردار است و ازمشکل ترین و زمان برترین تغییر در سازمان، تغییر در افراد و نگرش آنهاست. میزان تغییردر افراد به توانایی و نگرش مدیران سطوح عالی و میانی در پذیرش تغییر سازمانی راهبردی دارد. برای اینکه رهبر بتواند تغییراتی در افراد ایجاد کند، باید با اذهان و قلوب کارکنان خود ارتباط داشته باشد و از لغات ساده ای استفاده کند و از نگرانی و اندوه پرهیزو با آرامی و اعتماد به نفس با کارکنان برخورد کند تا قادر باشد فرایند تغییر را به اجرادرآورد. نهایت اینکه آنچه از همه مهمتر است اینکه اگر سازمانی می خواهد به وضع مطلوب برسد مستلزم آن است که مدیریت میانی را در فعالیتهای رهبری درگیر سازد. (7)

بهره وری و تغییر سازمانی راهبردی
در بحث بهره وری سازمانی بایستی سیستم های مدیریت عملکرد، تکنولوژی وارتباط آن دو با هم و فرهنگ سازمان را بررسی کنیم. سیستم های کنترل و مدیریت عملکرد در طراحی تغییر سازمانی راهبردی نقش قابل توجه و روشنی دارد، سیستم مدیریت عملکرد از لحاظ اینکه فعالیتهای تغییر و تحول را در سازمان بازخور می دهد، کارکنان و مدیران را از نحوه دگرسازی (تغییر و تحول ) در عملکرد سازمان آگاه می سازد، حائزاهمیت است. عملکرد سازمان عبارت است از دستیابی به اهداف سازمانی به طورموفقیت آمیز با کمترین هزینه. (اثربخشی و کارایی )، مدیریت عملکرد عبارت از نحوه اداره عواملی است که بر عملکرد سازمانی موثر است. مدیریت عملکرد تعیین اهداف، ارزشیابی عملکرد، سیستم پاداش که رفتار کاری اعضا را با استراتژی سازمان، درگیر کردن اعضا، تکنولوژی محل کار تنظیم می کند را دربرمی گیرد. سطح بالای عملکرد کاری زمانی حاصل می شود که تعیین اهداف، ارزشیابی عملکرد و سیستم های پاداش به طور مشترک به خوبی با این عوامل سازمانی هماهنگ شوند. (8)
برای ایجاد چنین چشم انداز سازمانی جدید و تغییر و تحول راهبردی در سازمان، پیشنهاد می شود که سازمانها باید دستخوش تغییر تحول گرایی (دگرسازی ) گردند. ازنظربورک و لیت وین (BURKE & LITWIN) به وسیله تغییر و تحول می توان آنان بخشهایی از سازمان را که با نیروهای محیطی و مجموعه رفتارهای جدید در سازمان مواجه می شوند و موجب تغییر می گردند را به اعضای سازمان شناساند. پیروی و اطاعت تیم های بزرگ سازمانی از تصمیمات راهبردی که به عملکرد سازمانی بالاتر منجر می شودالزامی است ; این استراتژی های راهبردی در یک موسسه ممکن است شامل : ایجادارزش افزوده به وسیله معرفی محصولات جدید، نفوذ در بازارهای جدید، معرفی شایستگی ها و قابلیتهای تولید منعطف، ارزشگذاری برمبنای فعالیت باشد که بایستی درکالبد سیستم کنترل مدیریت وجود داشته باشد. (9)
به عقیده فلکینز و همکارانش (FELKINS ETAL) ایده و هدف اصلی تغییرسازمانی راهبردی این است که دید و توجه روشن و عمیقی درجهت کمک به شناسایی شکافهای موجود در عملکرد سازمانی و قسمتهای مهم سازمان برای مدیریت تحول سازمانی فراهم آورد. به نوبه خود موفقیت تغییر و تحول راهبردی به وسیله بهبود وگسترش متغیرهای کلیدی و راهبردی سازمان همچون : سهم بازار، حجم فروش، درآمدهای هر سهم، قیمت سهام، کاهش هزینه و رضایت صاحبان منافع (عرضه کنندگان، مشتریان و عموم ) می تواند اندازه گیری شود. 
در یک سیستم مدیریت عملکرد، کارگزاران تغییر راهبردی، مسئولیتها و وظایف رادر برنامه های بهبود سازمانی تعریف و تقسیم و سپس عملکرد همه کارکنان را برای تغییردر اعمالشان تلفیق و ترکیب می کنند. تغییر تحول گرا زمانی اتفاق می افتد که هر شاغلی نیازهای سازمانی را بداند و از مسئولیت هایش آگاه باشد که عملکردش چقدر ارزیابی شده و به عملکرد او چقدر نظارت خواهدشد و همچنین مجموعه اهداف از پیش تعیین شده باشد. در سطح سازمانی، بهبود عملکرد وقتی رخ می دهد که مدیریت با تمام قوا و نیروی کارآمد با آموزشهای لازم و شالوده فنی به حمایت پیشتازان تغییر سازمانی بپردازد. ازدیدگاه فلکینز و همکارانش (1992) برای تغییر سازمانی راهبردی، تعیین برنامه های دقیق، آموزش، تکنولوژی مناسب و ایجاد انگیزه برای هر موقعیت موردنیاز است. (10)

 انگیزش، عملکرد و فرهنگ سازمانی
انگیزش عبارت است از حالتی که افراد را به انجام رفتار و عمل خاصی متمایل می سازد. از این رو، برای اینکه بتوان کارکنان را به انجام رفتار و عمل خاصی در سازمان هدایت کرد بایستی عوامل مختلفی را مدنظر قرار داد. برخی عوامل متفاوتی که برانگیزش کارکنان تاثیر بسزایی دارند عبارتند از: طراحی مناسب مشاغل، سبک رهبری، سیستم های پاداش، ساختار سازمان و غیره. قوانین و اصول اداره افراد در یک سازمان، موجب ایجاد مشاغلی می شود که می تواند اثر عمیقی بر هر نوع تغییرات راهبردی سازمان داشته باشد و تلاش برانگیزترین کار برای مدیریت این است که کارگزاران تغییرات سازمانی توسط کارکنان سازمان حمایت شوند. این کارگزاران تغییر ممکن است با مقاومت جدی از سوی سطوح مختلف مخصوصا مدیریت میانی مواجه گردند. درطراحی مشاغل، سازمانها باید شایستگیها و قابلیتهای افراد را درجهت تطبیق و سازگاری با تغییر سازمانی ارزیابی کنند; در طراحی مشاغل برای ارتقا انگیزش کارکنان، کارگزاران تغییر سازمانی برای اینکه به عملکرد بالاتری نائل آیند، بایستی به کانون کنترل افراد توجه داشته باشد. کانون کنترل (مکان کنترل ) عبارت است از باور فرد نسبت به اینکه رفتار اوتاچه حد تاثیر مستقیم بر پیامدهای همان رفتار دارد. از این رو، افرادی که فکر می کنندمی توانند آنچه در اطرافشان می گذرد را کنترل کنند، (معتقدند که اعمالشان پیامدهایی رابه دنبال دارد) به این افراد درون گرا گفته می شود. به عنوان مثال، اگر فکر کنند بیشتر کار کنددر کار خود موفق خواهند شد بیشتر احتمال دارد که حالت فعال به خود بگیرند. (11)درمقابل، افراد برون گرا، افرادی هستند که دارای مکان کنترل خارجی هستند، فکرمی کنند آنچه برای آنها اتفاق می افتد نتیجه سرنوشت آنهاست و ممکن است با یک نقش انفعالی سازگار باشد. (12)
توانایی سازمان در برانگیختن افراد، خواه برون گرا یا درون گرا با سطوح عالی عملکرد، به طور تنگاتنگ با سیستم های پاداش آنها مرتبط است. از این رو، تلاشهای تغییرسازمانی راهبردی، باید معلوم کند که انواع متفاوت پاداشها (درونی یا بیرونی ) که به کارکنان اعطا می شود چقدر ممکن است مجموعه نگرشهای متفاوتی را به سوی تغییرسازمانی معطوف دارد. اگرچه گفته شده است که فرهنگ و جو سازمانی مطلوب فرصتهایی را برای وابستگی، شناخت و مسئولیتها فراهم می آورد، ولی عملکرد برخی ازکارکنان تحت شرایط محیطی متفاوت مانند عوامل رضایت شغلی خارجی (حقوق، امنیت شغلی، مزایای جانبی، شرایط کاری، قوانین و مقررات و غیره ) ممکن است برانگیخته شود. همچنین افراد نیاز به کنترل ویژگیهای شغلی (درونی و بیرونی ) دارند، چرا که این کنترل تعیین می کند که چقدر آنها در دستیابی به عملکردشان موفق بوده اند. یک ارزیابی دقیق از توانایی افراد برای کنترل عملکرد کوتاه و بلندمدت، ریسک پذیری درمقابل عدم ریسک پذیری، عملکرد جزیی درمقابل عملکرد کلی سازمان، حداکثر بازگشت سرمایه گذاری درمقابل رشد فروشها و چیزهای دیگر نشان داد که ایجاد انگیزه در کارکنان می تواند عامل مهمی در ارتقا عملکرد آنان باشد. 

 یادگیری و تغییر سازمانی راهبردی
در اینجا منظور از یادگیری، یادگیری برای تغییرات در اهداف و چشم انداز جدیدسازمانی، طراحی و تکنولوژی سازمانی و فرهنگ سازمانی است. یادگیری برای تغییرعبارت است از اینکه چگونه سازمانها برای دستیابی به اهداف خود تغییر و تحول سازمانی را می آموزند. اتخاذ چشم انداز و استراتژی جدید چگونگی برانگیخته شدن برای یادگیری را در مدیریت عالی، میانی و کارکنان را دربرمی گیرد. سازمانها خود به بخشی از این فرایند نیازمندند، چرا که اگر آنها می خواهند در یک محیط متلاطم وپرآشوب بقا داشته باشند، باید سعی کنند یاد بگیرند که استراتژی خود را چگونه از نو بناکنند و سازمانهایشان را به یک نتیجه واقعی و مطلوب برسانند. (13)
در سطح سازمانی، یکی از عناصر اساسی در تبیین و تعریف مشکلات بنیادی که نیازبه راه حلهایی دارد این است که مدیران کلیدی سازمان، عناصر اصلی فرهنگ سازمان وفعالیتهای مدیریت را موردتوجه قرار نمی دهند. درمیان موانع و مشکلات تبیین شده، موانع سازمانی یادگیری عبارتند از: عدم هماهنگی در کارها، ضعف ارتباطات عمودی، شفاف نبودن اولویتهای راهبردی و تیم کاری ضعیف. 
در سطح فردی، اگر سازمانها بیاموزند که چگونه حالت تدافعی خود را که باعث مسدود شدن یادگیری می شود را بشکنند، کارکنان می توانند به طور فعال برای یادگیری برانگیخته شوند. 

اهداف سازمانی جدید
مدیریت عالی سازمان برای تشویق یک چشم انداز سازمانی می تواند با ایجادانگیزش، بر اهداف و مقاصد راهبردی نفوذ کند و این امر ارتباط تنگاتنگی با میزان درک روشن مدیران از یادگیری دارد. درجه کنترلی که مدیران از عوامل داخلی شرکت مانند:فروش، هزینه، برنامه های بازاریابی دارند; میزان تعهد آنها را به تغییر سازمانی تعیین می کند. توجه به برانگیختن افراد برای یادگیری مهارتهای جدید می تواند به کاهش حالت تدافعی منجر شود که یادگیری را مسدود کرده است. درصورتی که کارکنان خود را برای تغییر در اهداف سازمانی آماده کنند به آنها پاداش داده می شود و ارتقا می یابند. 

یادگیری طراحی و تکنولوژی سازمانی
نقش سازمان در این مرحله از فرایند یادگیری عبارت است از ایجاد برنامه های آموزش و کارآموزی جدید که می خواهد یک چشم انداز راهبردی جدید را به وجود آورد. طبق گفته راملر (RUMMLER) آموزش موفقیت آمیز تنها زمانی رخ می دهدکه ما به اهمیت بهبود مقاصد رفتاری قبل از گسترش آموزش توجه داشته باشیم. (درحال حاضرترکیبی از مقاصد رفتاری و وظیفه ای راهنمای عملکرد است ). (14) برای ایجاد انگیزه درکارکنان برای یادگیری تکنولوژی جدید سازمانی، باید آنها را با دانش صحیح علوم فنی ومهارتهای لازم در این زمینه آشنا سازیم. در زمینه تکنولوژی های جدید و منعطف، کارکنان ملزم به یادگیری و توسعه استاندارد خاص، مدیریت کنترل کیفیت، ارزشیابی برمبنای فعالیت و استانداردهایی هستند که توانائیهای کارکنان را برای ایجاد تغییر سازمانی راهبردی در سرتاسر سازمان طراحی و اندازه گیری می کند. 

یادگیری و فرهنگ سازمانی
اثر یادگیری بر روی فعالیتهای مدیریت و فرهنگ سازمان انعکاسی از فرایند تعاملی بین دو شیوه یادگیری است. اولین شیوه یادگیری، یادگیری تک حلقه ای است. در این نوع یادگیری سازمانی، سازوکار یادگیری از تجربه پیشین و ازطریق تقویت تکراری برای کشف انحراف و تطبیق با نرم معین صورت می گیرد. مثالی که برای این نوع یادگیری می توان گفت، فرایند بودجه ریزی سنتی است که اکثر سازمانها هر سال به سوی آن می روند و از این سیستم بودجه ریزی استفاده می کنند. 
دومین شیوه یادگیری به یادگیری دو حلقه ای معروف است. در یادگیری دوحلقه ای علاوه بر اصلاح عملیات براساس نرمهای تعیین شده، خود نرمها نیز در یک حلقه دیگرموردبررسی قرار می گیرند. یعنی در فرایند یادگیری، سیستم خود را با نرم معین شده تطبیق داده و عملیاتش را بر آن اساس اصلاح می کند. اما در فرایند دوم نرمهای مقرر را نیزموردارزیابی قرار می دهد. (15)

 نتیجه گیری
تلاش برای توسعه و ارائه الگوی تغییر سازمانی راهبردی از سوی محققان و علمای مدیریت تا حدی قابل ملاحظه است، ازسوی محققان این علم مدلهای مختلفی برای تغییر سازمانی ارائه شده است ; در این مقاله نیز الگویی بررسی گردید که از طرف یکی ازعلمای علم مدیریت درخصوص تغییر سازمانی راهبردی ارائه شده است. (استیون اپل بایوم 1998)
این الگو از ترکیب مدل علی تغییر سازمانی بورک و لیت وین و مدل تغییر سازمانی برنامه ریزی شده رابینز به وجود آمده است. الگوی برنامه ریزی شده رابینز <چگونگی وروش > تغییر سازمانی را نشان می دهد، درحالی که الگوی علی بورک و لیت وین <چرایی >عناصر تغییر سازمانی را بیان می دارد. این الگو متغیرهای دخیل در ایجاد تغییر جزیی تدریجی و تحول گرا را مشخص می کند. تغییر تدریجی تغییر تطبیقی است که در آن ویژگیها و اشکال سازمان تغییر داده می شوند اما ماهیت سازمان به قوت خود باقی می ماند. تغییر تحول زا، ناگهانی و بنیادی است که می توان ماهیت سازمان را به طرقی تغییر داد. الگوی تغییر سازمانی راهبردی قصد آن ندارد که روابط بین عناصر سازمانی رادر یک چارچوب علی، شبیه یک ماتریس بیان کند، زیرا به الگوی بورک و لیت وین بیشترشبیه خواهدشد. بنابراین این الگو تصمیم دارد که یک الگوی نسبی برای درک و شناخت افرادی ارائه کند که به اداره کردن تغییر مشغولند. در این الگو شرح چگونگی فشارهای محیط خارجی، چشم انداز و استراتژی، ابتکار مدیریت عالی، اثرات و اهداف سازمانی، طراحی سازمان، تکنولوژی و فرهنگ سازمانی، فعالیتهای مدیریت، مهارتها، آموزش ومقاومت دربرابر تغییر پوشش داده شده است. بعد از آن تعامل میان فرایند تغییر با رهبری سازمان و یادگیری سازمانی موجب ایجاد انگیزش درکارکنان شده و بر عملکرد فردی وسازمانی اثر گذاشته و موجب تغییراتی در عملکرد سازمان خواهدشد و نهایت اینکه کارگزاران از میزان عملکرد سازمان بازخور لازم را دریافت خواهندکرد و فرایند تغییرسازمانی را اصلاح می کنند. 
 

منبع مدل : STEVEN H. APPELBAUM, NORMAND ST,PIERRE AND WILLIAM GLAVAS STRATEGIC ORGANIZATIONAL CHANGE,MANAGEMENT DECISION VOL 36 NO5, 1998. 

منابع و ماخذ:
1 - توماس ج کامینگز و کریستوفر ج اورلی ; <توسعه سازمان و تحول > مترجم : عباس محمدزاده، چاپ اول، جلد دوم، انتشارات دانشگاه آزاد اسلامی، سال 1374، ص 672. 
2 - STEVEN H. APPELBAUM, NORMAND ST-PIERRE AND WILLIAM GLAVAS,STRATEGIC ORGANIZATIONAL CHANGE, MANAGEMENT DECISION, VOL. 36,NO. 5, 1998. 
3 - STEVEN H. APPLBAUM ETA, OPTCIT, P. 295. 
4 - IBID, P. 295. 
5 - IBID, P. 295
6 - IBID, P. 296. 
7 - IBID, P. 296. 
8 - توماس ج کامینگز و کریستوفر ج اورلی، همان کتاب، ص 672. 
9 - BURKE W. AND LITWIN G. H. , A CAUSAL MODEL OF ORGANIZATIONALPERFORMANCE AND CHANGE, JOURNAL OF MANAGEMENT, VOL. 18 NO. 3,1992, P. 525. 
10 - IBID, P. 298. 
11 - گریفین، مورهد، <رفتار سازمانی > مترجم : الوانی، سیدمهدی و معمارزاده غلامرضا، تهران، انتشارات مروارید، چاپ دوم، 1375، ص 71. 
12 - IBID, P. 299. 
13 - IBID, P. 297. 
14 - IBID, P. 298. 
15 - الوانی، سیدمهدی، <استعاره ها، ابزار شناخت سازمان > مطالعات مدیریت، سال 1375.