هوش عاطفی و رهبری تحول گرا

نویسندگان: محمد رضا کوثرنشان- محمد شهبازی - مهدی جواهری کامل
منبع: ماهنامه تدبیر- سال بیستم- شماره 205

چکیده

رهبری تحول گرا به عنوان یکی از پارادایم های رهبری در روان شناسی سازمانی است که مورد تحقیق گسترده ای قرار گرفته است.  رهبری تحول گرا، (Transformational Leadership) رضایت زیر دستان(پیروان) و اعتماد آنان به رهبری و به علاوه تعهد عاطفی آنان را افزایش می دهد.  رهبرانی که رفتارهای تحول گرا از خود نشان می دهند مجموعه ای از نتایج مثبت در سازمان ایجاد می کنند.  زمانی که پیروان، به رهبرشان، اعتماد و اطمینان داشته، همگام با رسالت سازمان باشند، قادر خواهند بود به سطوح استثنایی عملکرد برسند.  هدف این مقاله بررسی ارتباط میان هوش عاطفی (هیجانی) و رهبری تحول گرا است.  همچنین ضمن اشاره به مفاهیم رهبری تحول گرا و تعامل گرا و مقایسه آنها، رابطه بین هوش عاطفی و رهبری تحول گرا، مورد بررسی قرار می گیرد.  این تحقیق از نوع توصیفی است و در آن برای جمع آوری اطلاعات مربوط به ادبیات موضوع، از روش کتابخانه ای استفاده شده است.  این مقاله نشان می دهد که هوش عاطفی پیش نیازی برای رهبری موفق است.  

مقدمه
رهبران برای موفقیت، نیاز به توانایی رفتاری برای انتخاب نقش درست و مناسب برای موقعیت دارند.  برای انجام این مورد، رهبران نیاز به انعطاف پذیری شناختی و رفتاری دارند.  یک رهبر، نیازمند توانایی شناخت نیازها و اهداف افراد و توانایی تطبیق دیدگاه فردی خود مطابق با فعالیتهای گروه است.  
اهمیت رهبری برای حفظ و توسعه فرهنگ سازمانی توسط نویسندگانی موفق مورد تاکید قرار گرفته است.  رهبری تاثیر ضمنی و آشکاری بر فرهنگ از راه زبان، ساختار، ارزشها و رفتار دارد و در سطح گروهی و فردی عمل می کند.  آیزن باچتال پیشنهاد می کند که روابط رهبری برای تغییر ارزشها، باورها و نگرشهای پیروان، مهم و حیاتی است.  به ویژه اینکه تحقیق آنها بر اهمیت رهبری تحول گرا در محیط های تغییر شدید به دلیل تاثیرات روان‌شناختی بلند مدت، بر رفتار و نگرشهای پیروان که موجب ایجاد فرهنگی می شود که تغییر را می پذیرد، تاکید دارد.  (Duckett & Macfarlane,2003)
در طول بیست سال گذشته، توجه و علاقه زیادی به بررسی پارادایمهای جدید رهبری نشان داده شده است.  بسیاری از تعریفهای اولیه رهبری به نظر می رسد که روی فرایندهای عقلایی و شناختی تأکید می کنند.  به علاوه الگوهای پیشین رهبری به دلیل اینکه از تشریح دامنه کامل سبکها و رفتارهای رهبری موجود ناتوان بوده‌اند، مورد انتقاد قرار گرفته اند.  در پاسخ به چنین انتقادهایی، مفاهیم رهبری تحول‌گرا و تبادل‌گرا (Transactional) پدیدار شد.  همان گونه که سازمانها با تحول و توسعه اقدامات سنتی مدیریت روبه‌رو می شوند، تعیین عملکرد بالا و ویژگیهای تحول‌گرایانه رهبران مهم و حیاتی خواهد شد.  (Leban,2004)

رهبری تحول گرا و تبادل گرا
اصطلاحات تحول، تحول گرا و تبادل گرا، مباحث اصلی مطالعات رهبری و استفاده شده برای تمایز بین رهبری و مدیریت است.  تئوری رهبری تحول گرا نخست توسط برنز (1978) به منظور تمایز بین آن دسته از رهبران که روابط قوی و انگیزشی با زیردستان و پیروان برقرار می‌کنند و آن دسته از آنها که به طور گسترده ای متمرکز بر مبادله یا تعامل برای ایجاد نتایج اند به وجود آمد.  
او مشخص کرد که یک رهبر تحول‌گرا، به دنبال انگیزه های بالقوه در پیروان و ارضای نیازهای بالاتر آنان است.  رهبران تحول گرا، رابطه انگیزشی متقابلی را برقرار می کنند که پیروان را به رهبران تبدیل می کند.  بنابراین رهبری تحول گرا، تعاملی و دوسویه (Mutual) است.  (Duckett & Macfarlane,2003)
باس و آوولیو رهبری تحول گرا را رهبری‌ای تعریف کرده اند که زمانی اتفاق می افتد که رهبر علاقه ای را میان همکاران و پیروان خود برمی انگیزد، تا کارشان را از یک دیدگاه جدید نگاه کنند.  رهبر تحول گرا از رسالت یا بینش سازمان آگاهی ایجاد می کند و همکاران و پیروان را برای سطوح بالاتر توانایی و پتانسیل، توسعه می دهد.  علاوه بر این، رهبر تحول گرا همکاران و پیروان را تحریک می کند که فراسوی منافع خودشان به منافعی توجه کنند که به گروه بهره برساند.  
در مقابل، رهبری تبادل گرا، شامل مبادله منابع سازمانی و پاداشها اقدام و عملکرد است.  برنز پیشنهاد می کند که رهبری تبادل گرا محدود به سلطه است، زیرا منابع کمیاب هستند و قدرت، پراکنده است.  بنابراین اختیار عمل رهبر محدود است.  رهبران تبادل گرا، یک مبادله اقتصادی و هزینه-منفعت را با پیروان دنبال می کنند.  در این مورد، نیازهای مادی و روانی به جای عملکرد کاری مورد انتظار، ارضا می شود.  
در مقایسه با رهبری تحول گرا، رهبری تبادل گرا هنگامی اتفاق می افتد که رهبر، پیرو را با توجه به عملکرد، پاداش داده، یا تنبیه می کند.  رهبران تبادل گرا را به عنوان رهبرانی توصیف می کنند که بر استانداردهای کاری، تکلیف ها و هدفهای وظیفه گرا، تمرکز و تأکید دارند.  به علاوه، رهبران تبادل گرا گرایش دارند که روی تکمیل وظیفه و پیروی (اطاعت) کارکنان تمرکز کنند و این رهبران برای تأثیر بر عملکرد کارکنان کاملا بر پاداشها و تنبیه های سازمانی تمرکز دارند.  (Mandell & Pherwani,2003) (جدول 1)
به دلیل اینکه در این مقاله به بررسی رابطه بین هوش عاطفی و رهبری تحول گرا پرداخته خواهد شد، بنابراین در اینجا به شیوه‌های رهبری تحول گرا، پرداخته می شود.  


الف- ملاحظات فردی
ملاحظات فردی مرتبط با رفتارهای رهبری تحول گرا، در رابطه به رفتار با افراد، به عنوان مشارکت کنندگان مهم به محیط کار است.  رهبرانی که از این شیوه رهبری استفاده می کنند، ملاحظاتی برای نیازهای کارکنانشان نشان می دهند و آماده‌اند تا توسعه رفتار محیط کار مناسب را تشویق و مربیگری کنند.  
ب- انگیزش الهامی
افزایش هشیاری کارکنان درباره رسالت و بینش سازمان و تشویق دیگران در شناخت و تعهد به آنها، جنبه اصلی شیوه انگیزش الهامی رهبری تحول گرا است.  انگیزش الهامی، به اصل وجودِ (ماهیت) سازمانی می پردازد، تا به شخصیت رهبر.  رهبرانی که از انگیزش الهامی به عنوان رفتار رهبری استفاده می کنند، ایده ها و بینش خود را به کارکنانشان با شیوه های واضحی منتقل کرده، کارکنان را تشویق می کنند تا فراتر از استانداردها توسعه یابند و بنابراین خود آنها و سازمان رشد و توسعه یابد.  
ج- تحریک عقلانی
رهبرانی که از نظر عقلانی کارکنان را تحریک می کنند خلاقیت و پذیرش چالشها را به عنوان بخشی از کارشان تشویق می‌کنند.  آنها شیوه های رفتار با مسائل و مشکلات، را در یک رفتار عقلایی به کار می برند.  آنها در تمام مشکلات در یک شیوه آرام و محاسبه شده با کارکنانشان کار می کنند و از تکنیک های حل مسأله برای رسیدن به تصمیمهایی استفاده می کنند که اتفاق نظر متقابل بین رهبران و کارکنان را منعکس می سازد.  

د- تأثیر آرمانی
تأثیر آرمانی، رفتاری است که پیروان را به استفاده از رهبرانشان به عنوان الگو تشویق می کند.  اصطلاح دیگری که برای تشریح این شکل رهبری استفاده شده، کاریزما است.  در مرکز و هسته تأثیر ایده‌آل، ایجاد ارزش هایی قرار دارد که الهام‌آور و معنادار هستند و حس هدفمندی را در افراد ایجاد می کنند.  
رهبرانی که در تأثیر آرمانی بالا هستند، همچنین حس قوی ثبات کنترل عاطفی دارند.  آنها باور دارند که تغییر و متحول کردن پیروانشان از راه ارتباطات، الگو دهی نقش و تشویق، استراتژیهای مناسب برای رسیدن به مأموریت و هدفهای سازمان است.  
به طور خلاصه، شاخصهای اصلی تأثیر ایده‌آل، عبارتند از: الگودهی، ایجاد و تشریح ارزشها، مهم و معنی‌دار بودن، حس هدفمندی، اعتماد و اطمینان به پیروان، عزت نفس، حس کنترل عاطفی و
خود سازمانی(خود تعیینی).  (Sarros & Santora,2001)
باس فرضیه ای را مطرح می کند که رهبران تحول گرا به احتمال بیشتری، به عنوان رهبرانی موثرتر و ارضاکننده تر نگریسته می شوند و این را با استفاده از پرسشنامه رهبری چند عاملی در سراسر بخش خصوصی و عمومی آزمون کرد.  نتایج او نشان می دهد که رهبران تحول گرا نسبت به رهبران تعامل گرا، روابط بهتری با سرپرستان و پیروان خود برقرار کرده، کمک بیشتری به سازمان می کنند.  به علاوه اینکه او پی برد کارکنان تمایل بیشتری برای اعمال تلاش بیشتر و افزایش استانداردها برای رهبران تحول گرا دارند.  تمرکز بر ملاحظات فردی به این معنی است که رهبری تحول گرا منجر به اتخاذ ریسک بیشتر و سطوح بالای فعالیت کارآفرینانه می شود.  هنگامی که یک شرکت با بازار آشفته روبه‌رو است، نیاز دارد که رهبری تحول گرا در همه سطوح شرکت، گسترش یابد.  (Duckett & Macfarlane,2003)
باس مطرح می کند که رهبران تحول‌گرا، نسبت به رهبران تعامل گرا، به سطوح بالاتری از موفقیت در محیط کار دسترسی پیدا می کنند.  او اشاره می کند که رهبران تحول گرا، در مقایسه با رهبران تعامل‌گرا، بیشتر ارتقا پیدا می کنند و نتایج مالی بهتری را به وجود می‌آورند.  او همچنین مشاهده کرد که کارکنان، رهبران تحول گرا را نسبت به رهبران تعامل گرا، راضی کننده‌تر و مؤثرتر، رتبه بندی کرده‌اند.  (Mandell & Pherwani,2003)

هوش عاطفی
هال و لرد اشاره می کنند که هم دلیل نظری، و هم تجربی قوی‌ای وجود دارد که فرض کنیم تعهد عاطفی رهبر به یک هدف، ادراکها و قضاوتهای زیردست را رنگ می دهد.  در این زمینه، مدلهای غالبِ شکل دهی احساس، نشان می دهند که دریافت کنندگان به طور خودکار اطلاعاتی را با توجه به عاطفه مرتبط با هدف ارائه شده ذخیره می کنند.  (Brown & Keeping, 2005)
گاردنر الگویی را متشکل از هشت نوع هوش ارائه کرده است که شامل: هوش مکانی، موسیقیایی، درون فردی، میان فردی، جسمانی_ حرکتی، هوش طبیعی، زبانی و هوش منطقی-ریاضی است.  
استرنبرگ سه نوع توانایی ذهنی را مشخص می کند: هوش تحلیلی، هوش خلاق، و هوش عملی.  
هوش عاطفی از این شناخت و واقعیت ایجاد شده است که هوش، نه فقط شامل توانایی مجرد(انتزاعی) و عینی بلکه شامل توانایی اجتماعی نیز می باشد.  
هوش اجتماعی به شکل زیر تعریف می شود:
توانایی شناخت حالتهای درونی، انگیزه ها و رفتارهای خود و دیگران و کنش با آنها به گونه بهینه، بر اساس آن اطلاعات.  
هوش میان فردی به عنوان توانایی شناخت افراد دیگر، چگونگی انگیزش آنها و چگونگی کار کردن با آنها که به گونه مشارکتی تعریف می شود.  
هوش درون فردی عبارتست از توانایی برای شکل دادن شناخت درست خود و قادر بودن به استفاده از آن، برای فعالیت موثر.  
هوش عاطفی از مفاهیم هوش میان فردی و هوش درون فردی که نشئت گرفته است.  
در سال 1990، سالووی و مایر از اصطلاح هوش عاطفی به عنوان زیر مجموعه ای از هوش اجتماعی استفاده کرد که عبارت است از:
توانایی نظارت بر احساسات و عواطف خود و دیگران برای تمایز بین آنها و استفاده از این اطلاعات برای هدایت تفکر و عمل فرد.  
مفهوم هوش عاطفی متشکل از تمایل، برای موارد زیر است:
ارزیابی و بیان احساسات و عواطف در خود و دیگران؛ نظم دهی احساسات و عواطف در خود و دیگران و استفاده از عواطف و احساسات در شیوه های تطبیقی.  
گلمن، مفهوم هوش عاطفی را به دو بعد گسترده تبدیل کرد که شایستگی فردی نامیده شد.  شایستگی فردی، متشکل از : خود آگاهی، خودتنظیمی، و انگیزش است.  شایستگی اجتماعی مرتبط با تعامل فرد با دیگران است و متشکل از : همدلی و مهارتهای اجتماعی(مثل ارتباطات، رهبری و همکاری) است.  (Duckett & Macfarlane,2003)
درباره ماهیت دقیق هوش عاطفی اتفاق نظر وجود ندارد.  هوش عاطفی را متشکل از این پنج ویژگی می دانند:
1.  شناخت عواطف و احساسات خود؛
2.  شناخت چگونگی مدیریت آنها؛
3.  خودکنترلی عاطفی؛
4.  شناخت عواطف و احساسات یا همدلی دیگران؛
5.  مدیریت روابط.  (Barling,et,al,2000)
در طول دهه گذشته دو الگوی متمایز و متفاوت، اما مرتبط، درباره هوش عاطفی پیشنهاد شده است: الگوی توانایی و الگوی ترکیبی.  الگوی توانایی احساس و عاطفه را با هوش ترکیب و الگوی ترکیبی ویژگیها را با رفتارهای اجتماعی و شایستگی ها ترکیب می کند.  (Brown,et.  al,2006)

هوش عاطفی و رهبری تحول گرا
ریشه های هوش عاطفی، در تئوری مدیریت کلاسیک قرار دارد.  برای مثال، در سال 1995، روبرت کاتز بحث می کند که عملکرد یک مدیر مؤثر و کارآ، بستگی به سه نوع مهارت پایه ای: (مهارت فنی، مهارت ادراکی و مهارت انسانی) دارد.  حتی تا این هنگام و اوایل دهه 1940، نظریه‌پردازان فعال در مطالعات رهبری دانشگاه اوهایو زیر سرپرستی همپیل مفاهیم ساختار و ملاحظات را با ارائه مفهوم اثربخشی رهبر در ایجاد اعتماد متقابل و سازگاری بین سرپرست و گروه او را ایجاد کرده، توسعه دادند.  در نهایت پیشنهاد شد که بین هوش عاطفی و رهبری تحول گرا، رابطه وجود دارد.  مقایسه آنها در (شکل 2) نشان داده شده است.  
گلمن به گونه‌ای قوی بحث می کند که هوش عاطفی پیش نیازی برای رهبری موفق است.  دلایل متعددی وجود دارند که چرا افرادی که هوش عاطفی بالایی دارند به احتمال بیشتری از رفتارهای تحول گرا، استفاده می کنند.  نخست اینکه، رهبرانی که می دانند و می توانند عواطف و احساسات خودشان را کنترل کنند و خودکنترل هستند، می توانند به عنوان الگو برای پیروان خود باشند و بنابراین اعتماد و احترام پیروان خود را به رهبران افزایش می دهند.  این مطابق با اصل تأثیر آرمانی است.  


دوم اینکه، رهبرانی که هوش عاطفی بالایی دارند با تأکید بر شناخت احساسات و عواطف دیگران، انتظارات پیروان را تا حد معقولی تحقق می بخشند و این نشانه ای از انگیزش الهامی است.  
سوم اینکه، عنصر و جزو اصلی ملاحظات فردی، توانایی شناخت نیازهای فردی پیروان و تعامل مطابق با آنها است.  رهبرانی که هوش عاطفی بالایی از خود نشان می دهند با تأکید مثبت بر همدلی و توانایی مدیریت روابط به شکل خوب، به احتمال زیاد ملاحظات فردی بالایی نیز نشان می دهند.  (Barling,et,al,2000)
پژوهشگران بسیاری، تلاشهای خود را بر رفتارها و ویژگیهای رهبران مؤثر و کارآمد متمرکز کرده اند.  براساس نظر گلمن اکثر رهبران کارآ درجه بالایی از هوش عاطفی را دارا هستند.  او می گوید که: هوش عاطفی جدایی ناپذیر از رهبری است.  بدون آن، یک فرد می تواند بهترین آموزش را داشته باشد، ذهن تحلیلی قاطع و ایده های زیرکانه داشته باشد اما نمی‌تواند رهبر بزرگی شود».  هوش عاطفی نقش مهم فزاینده ای در بالاترین سطوح شرکت، یعنی جایی را که تفاوتها در مهارتهای فنی اهمیت ناچیزی دارند، ایفا می کند.  (Mandell & Pherwani,2003)
سوسیک و مرجرین چهار اشتراک بین هوش عاطفی و رهبری تحول گرا را به این گونه ارائه کرده اند:
1.  استانداردهای حرفه ای ِ رفتار و تعامل، که مرتبط به تاثیر ایده آل یا کاریزما هستند.  
2.  انگیزش، که مرتبط با عنصر انگیزش الهامی رهبری تحول گرا است.  رهبران دارای هوش عاطفی در کنترل و تاثیر بر حوادث زندگی تواناتر هستند.  
3.  تحریک عقلانی.  
4.  تمرکز فردی روی دیگران که مرتبط با ملاحظه فردی است.  (Brown,et.  al,2006)

این دو پیشنهاد می کنند که جنبه های ذکر شده برای برقراری و مدیریت روابط عاطفی قوی با پیروان، ضروری و لازم است.  
لویس می گوید که: عاطفه مثبت و اشتیاق، برای بالا بردن و ارتقای حالت عاطفی پیروان ضروری است.  تاثیر عاطفی، اغلب مرتبط با جنبه های تاثیر ایده آل و انگیزش الهامی رهبری تحول گرا است.  رهبری که دارای هوش عاطفی است بهتر می‌تواند پیروان را بشناسد و روی آنها تاثیر بگذارد.  
از لحاظ نظری، شیوه‌ای وجود دارد که در آن هوش عاطفی می تواند به شناخت ما، از رابطه بین رهبری تحول گرا و نتایج مطلوب، کمک کند و آن، این است که هوش عاطفی می تواند به طور علـّی، مقدم بر رهبری تحول گرا باشد.  این بدان معنی است که یک رهبر با هوش عاطفی بالاتر، به احتمال بیشتر از رهبری تحول گرا استفاده می کند و بر خلاف رهبری مبتنی بر پاداشِ مشروط، هوش عاطفی آنها به آنها اجازه می دهد که شناخت عالی از آنچه که پیروانشان را بر می انگیزاند، پیدا کنند.  بنابراین می توان گفت: هوش عاطفی به گونه مثبت با رهبری تحول گرا و به گونه منفی با رهبری مبتنی بر پاداش مشروط، یا رهبری بی قید و بند، رابطه دارد.  

نتیجه گیری
رهبری تحول گرا، مرتبط با عملکرد سازمان (واحد) است.  با توجه به سودمندی رهبری تحول گرا، توجهات به مسائل دیگری، مثل چگونگی ایجاد و توسعه آن و عوامل مرتبط که ممکن است زمینه را برای استفاده افراد از رهبری
تحول گرا فراهم سازد، معطوف شده است.  نتایج این مقاله نشان می دهند که هوش عاطفی پیش نیازی برای رهبری موفق است.  دلایل متعددی وجود دارند که چرا افرادی که هوش عاطفی بالایی دارند، به احتمال بیشتر از
رفتارهای تحول گرا، استفاده می کنند؟ نخست اینکه، رهبرانی که می دانند و می توانند عواطف و احساسات خودشان را کنترل کنند و خودکنترل هستند می‌توانند به عنوان الگوی نقش برای پیروان خود باشند و بنابراین اعتماد و احترام پیروان خود به رهبران را افزایش می‌دهند.  دوم اینکه، رهبرانی که هوش عاطفی بالایی دارند با تأکید بر شناخت احساسات و عواطف دیگران، به گونه‌ای ایده‌آل تا اندازه‌ای که انتظارات پیروان می تواند افزایش یابد آنها را تحقق
می بخشند.  سوم اینکه، رهبرانی که هوش عاطفی بالایی از خود نشان می دهند بر همدلی و توانایی مدیریت روابط به شکل خوب و ملاحظات فردی تاکید دارند.  

منابع :

1.  Barling, J.  and Slater, F.  and Kelloway.  E.  (2000).  transformational leadership and emotional intelligence: an exploratory study.  Leadership & Organization Development Journal, Vol.  21, pp.  157-161.  
2.  Brown, F.  W.  and Bryant, S.  E.  and Reilly, M.  D.  (2006).  Does emotional intelligence – as measured by the EQI – influence transformational leadership and/or desirable outcomes? Leadership & Organization Development Journal, Vol.  27, pp.  330-351.  
3.  Brown, D.  J.  and Keeping, L.  M.  (2005).  Elaborating the construct of transformational leadership: The role of affect.  The Leadership Quarterly, Vol.  16, pp.  245–272.  
4.  Duckett, H, and Macfarlane, E.  (2003).  Emotional intelligence and transformational leadership in retailing.  Leadership & Organization Development Journal, Vol.  24, pp.  309-317.  
5.  Leban, W.  Zulauf, G.  (2004).  Linking emotional intelligence abilities and transformational leadership styles.  The Leadership & Organization Development Journal, Vol.  25, pp.  554-564.  
6.  Mandell, B.  and Pherwani, S.  (2003).  RELATIONSHIP BETWEEN EMOTIONAL INTELLIGENCE AND TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP STYLE: A GENDER COMPARISON.  Journal of Business and Psychology, Vol.  17, pp.  387-404.  
7.  Sarros, J.  C.  and Santora, J.  C.  (2001).  The transformational-transactional leadership in model.  Leadership & Organization Development Journal.  Vol.  22, pp.  383-393.