ارائه الگوی ساختاری عدالت سازمانی براساس سبک های رهبری تحول-گرا و عمل گرا دردانشگاه آزاد اسلامی

نویسندگان: دکترفتاح ناظم؛ سمانه حدادپور

چکیده

هدف از این پژوهش، ارائه الگوی ساختاری عدالت سازمانی براساس سبک­های رهبری تحول­گرا و عمل­گرا در دانشگاه آزاد اسلامی است. جامعه آماری این پژوهش، تمامی کارکنان اداری دانشگاه آزاد اسلامی واحد رودهن، دماوند، پردیس به تعداد 634نفر می­باشند. با استفاده از جدول مورگان و روش نمونه­گیری تصادفی ساده240 نفر به عنوان نمونه انتخاب شدند. ابزار سنجش عبارت است از پرسشنامه چند عاملی رهبری باس واولیو (1997) و پرسشنامه عدالت سازمانی بیوگری (1998)که پایایی پرسشنامه چند عاملی رهبری 93/0 و پایاییپرسشنامه عدالت سازمانی 95/0 بدست آمد. هم­­چنین از روش مدل­یابی معادلات ساختاری بویژه تحلیل مسیر استفاده شد. نتایج حاصل از روش تحلیل مسیر نشان داد: سبک­های رهبری تحول­گرا و عمل­گرا با عدالت سازمانی رابطه معناداری دارند و بیانگر تاثیر مستقیم سبک رهبری تحول­گرا و رهبری عمل­گرا بر عدالت سازمانی می­باشد. بیش­ترین اثر، تحت تاثیر اثر مستقیم ترغیب به تلاش فکری در بعد رهبری تحول­گرا و اثرمستقیم مدیریت فعال مبتنی بر استثنائات در بعد رهبری عمل­گرا بر عدالت سازمانی بدست آمد. از بین مولفه­های عدالت، عدالت توزیعی به عنوان مهمترین شاخص عدالت سازمانی در این مدل شناخته شده است. برازش نیکویی مدل مذکور 92/0 بدست آمد که این مدل برازش قابل قبولی با واقعیت دارد.

دریافت اصل مقاله

هوش عاطفی و رهبری تحول گرا

نویسندگان: محمد رضا کوثرنشان- محمد شهبازی - مهدی جواهری کامل
منبع: ماهنامه تدبیر- سال بیستم- شماره 205

چکیده

رهبری تحول گرا به عنوان یکی از پارادایم های رهبری در روان شناسی سازمانی است که مورد تحقیق گسترده ای قرار گرفته است.  رهبری تحول گرا، (Transformational Leadership) رضایت زیر دستان(پیروان) و اعتماد آنان به رهبری و به علاوه تعهد عاطفی آنان را افزایش می دهد.  رهبرانی که رفتارهای تحول گرا از خود نشان می دهند مجموعه ای از نتایج مثبت در سازمان ایجاد می کنند.  زمانی که پیروان، به رهبرشان، اعتماد و اطمینان داشته، همگام با رسالت سازمان باشند، قادر خواهند بود به سطوح استثنایی عملکرد برسند.  هدف این مقاله بررسی ارتباط میان هوش عاطفی (هیجانی) و رهبری تحول گرا است.  همچنین ضمن اشاره به مفاهیم رهبری تحول گرا و تعامل گرا و مقایسه آنها، رابطه بین هوش عاطفی و رهبری تحول گرا، مورد بررسی قرار می گیرد.  این تحقیق از نوع توصیفی است و در آن برای جمع آوری اطلاعات مربوط به ادبیات موضوع، از روش کتابخانه ای استفاده شده است.  این مقاله نشان می دهد که هوش عاطفی پیش نیازی برای رهبری موفق است.  

مدیریت تحول در برنامه ریزی منابع سازمان

نویسنده: رضا خدایی محمودی
منبع:ماهنامه تدبیر- سال هیجدهم- شماره 187

چکیده

سالیان متمادی برنامه های کاربردی مورد استفاده در سیستم‌های اطلاعاتی به صورت مجزا ارائه می شدند و هیچ ارتباطی با یکدیگر نداشتند.  چنین نرم افزارهایی مورد توجه و علاقه شرکتهای کوچک بود و براحتی نیازهای خود را توسط این برنامه های کاربردی برآورده می‌کردند.  اما پس از مدتی با گذشت زمان و با شروع فرایند مهندسی مجدد فرایندهای تجاری در سازمانها‌، نیاز به انواع مختلف سیستم‌های اطلاعاتی احساس شد و تولید سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه که بتواند نرم‌افزارهای حوزه های مختلف از جمله حسابداری‌، تولید، فروش، انبار و. . .  را به صورت منسجم و همراه هم به کار گیرد آغاز شد.  برای تولید چنین نرم‌افزاریهایی‌، ارائه رویکرد های جدیدی از جمله معماری مبتنی بر client /server و همینطور نرم‌افزارهای یکپارچه ضروری به نظر می رسید.  در سال 1992 ساختار یک سیستم اطلاعاتی یکپارچه توسط یاکاهو و راهالی توسعه یافت.  در این ساختار، به اشتراک گذاری داده‌ها بین کاربران این امکان را ایجاد می‌کرد تا بسادگی و بسرعت داده های مورد نیاز واحدهای دیگر را در اختیارشان قرار دهند و همچنین مدیران بخشهای دیگر نیز قادر بودند، به صورت یک سیستم جامع و یکپارچه با یکدیگر در ارتباط باشند و گزارشهای مورد نیاز خود را از یک سیستم واحد استخراج کنند.  

رهبری تحول‌آفرین در سازمانها: یک مدل متاثر از محیط

مترجم: صمد مطلبی اصل
منبع: ماهنامه تدبیر- سال هیجدهم- شماره 181

چکیده

هدف این مقاله تجزیه و تحلیل اثر محیط خارجی بر روی ظهور اشکال خاصی از رهبری تحول آفرین است.  برای توسعه یک مدل مفهومی، ادبیات وسیعی از محیط و رهبری تحول آفرین مورد استفاده قرار گرفت.  تاکید به ویژه روی طرحهای ناپایداری محیط خارجی، عدم اطمینان محیطی و مدل‌های موجود رهبری تحول آفرین بود.  در این مقاله یک مدل متاثر از محیط رهبری تحول آفرین توسعه داده شد که سه نوع رهبران تحول آفرین – انقلابی، تکاملی و تهاجمی را ارائه می کند.  رهبران تحول آفرین انقلابی احتمالا در سازمانهایی وارد عمل می شوند که در محیط های ناپایدار فعالیت می کنند و اعضای آنها ممکن است درجه بالا یا پایینی از پذیرش داشته باشند.  به هر حال رهبران تحول آفرین تکاملی احتمالا در سازمانهایی وارد فعالیت می شوند که ناپایداری محیطی کمی دارند و اعضای آنها درجه بالایی از پذیرش را نشان می دهند و رهبران تحول آفرین تهاجمی در محیط های با ناپایداری کم وارد عمل می‌شوند و جایی که اعضای سازمان درجه پایینی از پذیرش دارند.  این مدل یک مدل مفهومی بوده و هنوز به صورت تجربی تایید نشده است.  محققان سازمانی ممکن است به صورت تجربی میزان تاثیری را بررسی کنند که محیط خارجی سازمانها بر انواع رهبران تحول آفرینی دارند که در داخل سازمانها وارد عمل می شوند.  آنها ممکن است میزانی که محیط خارجی، پذیرش اشکال رهبری تحول آفرین از طرف کارکنان را تسهیل می کندرا نیز ارزیابی کنند.  محیط خارجی شرکت ممکن است به انتخاب نوع مناسب رهبری مورد نیاز برای حرکت رو به جلوی سازمان کمک کند.  به عنوان مثال زمانی که سازمانها با محیط هایی با ناپایداری بالا روبرو هستند، ممکن است آگاهانه رهبران تحول آفرین انقلابی را به عنوان مدیران اجرایی یا عاملان تغییر انتخاب کنند.  ارزش مقاله حاضر در این واقعیت است که ادبیات موجود در زمینه محیط خارجی شرکت و رهبری تحول آفرین را به هم پیوند می دهد.  بنابراین مقاله به کاهش مرزهای تصنعی بین مباحث کلان و خرد در مطالعه سازمانها کمک می کند.  

فراز و نشیب یک برنامه تحول

مترجم: حسین حسینیان
منبع:ماهنامه تدبیر- سال چهاردهم- شماره 136

ویژگیهای خاص اداره پست آمریکا، موانعی جدی بر سر راه انجام ابتکارات و اقدامات برجسته ایجاد می کنند. چند سال قبل، پست آمریکا با قدمتی 225 ساله را کسی چندان جدی نمی گرفت اما طی سالها تبدیل به موسسه ای سودآور شده است. پست آمریکا ابتکاری را انجام داد تا موفقیت خود را در جهان شبکه ای اقتصادجدید تضمین کند. دو ویژگی بارز پست آمریکا یعنی اجبار قانونی آن به عرضه خدمات برای همه شهروندان و موقعیت این اداره به عنوان یکی از آخرین بازماندگان انحصار دولتی، موانعی را پیش رو قرار داده بودند که اغلب کسب و کارها با آن مواجه نبودند. برای اینکه استراتژی هر سازمانی با شکست مواجه نشود باید زمان را از دست ندهد و از فرصتهای گذرای بازار بهره به خوبی بهره برداری کند. چنانچه نتوان به برخی ناتوانیها در اجرای کار اذعان کرد، در آن صورت این امر می تواند به یأس و بدگمانی و درنهایت تضعیف ابتکارات در راستای دگرگون سازی سازمان شود. اگر به هنگام قدرت و داشتن نیروی کافی به تغییر مبادرت نورزید، تغییر تبدیل به واکنشی در برابر حوادث بیرونی می شود.  

تغییر سازمانی راهبردی با نگرش نظامگرا

نویسنده:احمدرضا طالبیان
منبع: ماهنامه تدبیر- سال دوازدهم- شماره 118

چکیده
در هر سازمانی توان بالقوه پرورش نیافته ای وجود دارد که برای ایجاد تغییرات راهبردی در سازمان می توان از این نیروی عظیم به نحو مطلوب استفاده کرد، و این توانایی را در راستای اهداف و چشم انداز سازمانی هدایت کرد. برای اینکه این نیروی سازمانی را درجهت تغییرات راهبردی سازمان برانگیخت، ضروری است انگیزه لازم رادر کارکنان به وجود آورد که این انگیزه می تواند ازطریق تعامل بین ساختار مناسب سازمانی، رهبری و فراگردهای یادگیری سازمانی ایجاد شود. از این رو سلسله مراتب سازمانی، افراد و گروههای سازمانی در فرایند یادگیری سازمانی می توانند پیوندهای مناسبی را درجهت افزایش عملکرد سازمانی به وجود آورند. در مقاله حاضر، ضمن بررسی یادگیری سازمانی، رهبری و عملکرد آن و نقش کارگزاران تغییر به ارائه الگوی تغییر سازمانی راهبردی پرداخته شده است. 

فلسفه های سه گانه تغییر سازمانی

نویسنده:امیرهوشنگ نظرپوری
منبع: ماهنامه تدبیر- سال هیجدهم- شماره 189

چکیده
این مقاله تغییر سازمانی را از دیدگاهی جدید مورد بررسی قرار می دهد. نگاههای سه گانه مدرن، نمادین تفسیری و پست مدرن به طور متفاوتی به پدیده تغییر می نگرند. در این مقاله سعی شده است که تغییر سازمانی و الگوهای آن، براساس این دیدگاههای سه گانه معرفی شود. 

رهبران تغییر

نویسنده: پیتر اف. دراکر
مترجمان:حمید رحیمیان - محمدرضا بابائی 
منبع: ماهنامه تدبیر- سال پانزدهم- شماره 154

امروزه در مورد غلبه بر مقاومت در برابــــر تغییرات، که تا 10 یا 15 سال پیش از متــــداول ترین موضوعهای کتابهای مدیریت و سمینارهای مدیریتی بود، کمتر می شنویم. هر شخص تاکنون پذیرفته است که تغییر غیرقابل اجتناب است. اما هنوز هم تلویحاً گفته می شود که تغییر مانند مرگ یا مالیات است که بایستی تا آنجا که امکان دارد به تاخیر بیفتد و هیچ تغییری همواره کاملاً مطبوع نخواهد بود. 
اما در یک دوره تغییر ناگهانی و وسیع، همانند آنچه که در آن زندگی می کنیم، تغییر همه گیر و طبیعی خواهد بود. 
مطمئناً تغییر رنج آفرین و همراه با ریسک است و از همه بالاتر نیازمند تلاش زیاد و سخت خواهد بود. اما چنانچه سازمان رهبری تغییر را وظیفه خود نداند، (اعم از آنکه سازمان تجاری، یک دانشگاه و یا یک بیمارستان باشد) نجات نخواهد یافت. در یک دوره سریع تغییر بنیادین، فقط سازمانهایی نجات خواهند یافت که رهبران آن اهل تغییر باشند. بنابراین، یک چالش مهم قرن بیست ویکم برای مدیران، آن خواهد بود که سازمان آنان به یک رهبر تغییر، تبدیل شود. 
امروزه صحبتهای زیادی در مورد یک سازمان نوآور وجود دارد اما سازماندهی سازمانی که پذیرای نوآوری باشد - حتی سازماندهی آن برای نوآوری - کافی نیست تا بتوان آن را به رهبر تغییر تبدیل کرد. برای رهبر تغییر بودن، لازم است تمایل و توانایی تغییر آنچه را که اکنون در حال انجام است داشته باشیم و همچنین توانایی برای انجام کارهای جدید و مختلف نیز در ما باشد. برای دستیابی به این هدف، نیاز به بکارگیری سیاستها و انجام اعمالی است که باعث شود زمان حال، آینده را بسازد. 

تدوین الگوی برون سپاری آموزش سازمانی

نویسندگان: قهرمانی محمد, حسن مرادی نرگس

  

چکیده:

"برون سپاری" یا تامین خدمات از بیرون سازمان، سابقه طولانی دارد و تمام شرکت های تولیدی و صنعتی از انواع الگوهای برون سپاری یا پیمانکاری استفاده می کنند و با آن مانوس هستند. با وجود این، تحولات سازمانی و مدیریتی نوین، برون سپاری در خدمات اداری و در جدیدترین شکل آن، برون سپاری آموزش سازمان را نیز مطرح و حتی ضروری ساخته است. در این مقاله، ضمن مطرح کردن مبانی نظری برون سپاری به اختصار، چارچوب مفهومی لازم برای برون سپاری آموزش سازمان مطرح و الگویی پیشنهادی نیز ارایه شده است. الگوی پیشنهادی این طرح حاصل مطالعات نظری و هم چنین اظهار نظر تخصصی 120 نفر از مدیران، کارشناسان، محققان و متخصصان مدیریت منابع انسانی کشور است. ابزار پژوهش پرسش نامه بوده است که اعتبار آن با روش «کرونباخ» محاسبه شده و برابر با 0.89 به دست آمده است. علاوه بر این، مراحل اجرایی برون سپاری و هم چنین برخی پیشنهادات کاربردی نیز ارایه شده است.

 

دانلود اصل مقاله

تغییر سازمانی از دیدگاه نظریه آشوب

اکبر اعتباریان

چکیده
نظریه ها و الگوهای سازمان و مدیریت همچون بقیه رشته های دانش تحت تاثیر پارادایمهای علمی قرار دارند. دو پارادایم مهم یعنی پارادایم نیوتنی و پارادایم آشوب به طور جدی نظریه و الگوهای سازمانی را تحت تاثیر خود قرار داده اند. در نظریه های ماشینی نظم، ثبات و پایداری و انعطاف ناپذیری جزء ویژگیهای ذاتی سازمانها به حساب می آید. بنابر این پس از تعریف ساختار، برنامه ها و تعیین رویه ها و روشها در سازمان، تغییر معنایی نخواهد داشت. در نظریه های ارگانیک، سازمان همچون ارگانیزم زنده، مریض و بیمار می شود؛ بنابر این برای بهبود آن باید دست به تغییر زد. در اینجا تحت تاثیر پارادایم نیوتنی، تغییرات را می توان مثل یک ماشین از قبل طرح‌ریزی کرد، نتایج آن را پیش بینی نمود و بدون کم و کاست به اجرا گذاشت و در این میان نقش محوری و تعیین کننده بر عهده رهبری تغییر است. نظریه سیستم های پیچیده و آشوب، اساس پارادایم دیگری است که حوزة مدیریت را نیز همچون دیگر حوزه های علمی تحت تأثیراصول خود قرار داده است. نظریه پیچیدگی برای مدیران این پیام راداردکه دوران مدیریت ازطریق اهداف سلسله مراتبی یاازطریق منطق از پیش تعیین شده و کنترل های دقیق، به سر آمده است. در شرایط آشوب و بی نظمی، سیستم ها دائما بین جاذبه های مختلف در نوسان هستند(تعادل پویا) و گاه تغییرکوچکی باعث بروز تغییرات وسیع و ریشه ای در سیستم می شود. برای مدیریت تغییر در سیستمهای پیچیده و آشوبناک، روشهای سنتی دیگر پاسخگو نیست و مدیران باید منطق تغییر در این سیستم ها را بیاموزند.